Een kijkje achter de schermen van werken met meerdere perspectieven

 

Door: Suzanne Leclaire – Noteborn, Founder | CEO The Curiosophy Collective

 

In de crisis van afgelopen maanden werden onze politieke leiders meer dan ooit opgeroepen tot het meewegen van andere perspectieven, dan alleen de gezondheidsoverwegingen die het corona-beleid in beginsel grotendeels bepaalden. Nog niet eerder hebben we zo’n indringende publiek oproep voor integratie van meerdere perspectieven gehoord. ‘Hoe werkt dat? Besluiten nemen vanuit meerdere perspectieven?’ Tijd voor een blog.

 

Indringende roep om meer perspectieven

De wijze waarop de corona crisis in de eerste periode primair vanuit het perspectief van gezondheid werd benaderd, leidde tot een steeds luider wordende roep richting de politiek om ook andere perspectieven nadrukkelijker te wegen in besluitvorming. Het perspectief van economie en welzijn in de bredere zin van het woord en de bevolking werd node gemist. Multidisciplinaire denkers als publieksfilosoof Marli Huijer werden afgelopen weken steeds meer ‘in de ring geroepen’. Het brede, publieke gesprek dat Damiaan Denys samen met Laurens Knoop van The School of Life initieerde op NPO met econoom Barbara Baarsma, raadsgeer Ybo Buruma, landbouw- en voedseldeskundige Louise Fresco, rector magnificus Rianne Letschert en acteur Gijs Scholten van Aschat over de corona crisis, viel in meer dan goede aarde.

Een roep naar meer perspectieven in besluitvorming, lijkt door de crisis steeds meer gemeengoed te worden. Om betekenisvol richting te kunnen vinden en geven in deze tijd waarin een ding wat zeker is ‘onzekerheid’ is.

Maar hoe doe je dat? Komen tot fundamentele besluiten op basis van meervoudige perspectieven?

 

Het is de onderzoeksfase, waarin de luiken open gaan

Tijdens mijn opleiding tot cultuurwetenschapper maakte ik kennis met de waarde van onderzoek naar fundamentele vragen vanuit politiek, economisch, welzijn, cultureel, technisch en filosofische invalshoek.

Het begint bij de aard en formulering van de vraag zelf. Fundamentele vragen zijn geen operationele vragen, maar vragen die gaan over transformatie, innovatie, crisis beslechting, verbinding, cultuurverandering of marktverbreding bijvoorbeeld. Eigenlijk alle vragen die de diepere bedoeling of het grotere verlangen van de een groep mensen (= organisatie) blootleggen.

In de organisaties en transities die ik afgelopen jaren twintig jaar (bege)leidde, was de initiële vraag nooit dezelfde als de vraag waarmee we daadwerkelijk aan de slag gingen. Om die reden geef ik altijd ongebruikelijk veel aandacht aan het vaststellen van ‘de vraag onder de vraag’ in de beginfase van elke opdracht of fase. Negen van de tien keer ligt die vraag op een fundamenteler niveau, dan die waar men zich tot dan toe in de organisaties en bestuurskamers het hoofd over brak. Simpelweg, omdat we oplossingsgerichte wezens zijn en efficiency vaak verward wordt met zo snel mogelijk naar een operationele oplossing bewegen. Bij het zoeken naar de onderliggende vraag is er echter een tijd lang traagheid nodig. Om daarna sneller naar ‘anders en beter’ te kunnen bewegen.

 

“Bij het onderzoek naar fundamentele vragen is er een tijd lang traagheid nodig. Om samen daarna sneller naar ‘anders en beter’ te kunnen bewegen.”

 

 

 

Kiezen voor de juiste knoppen om aan te draaien

We zijn het simpelweg niet gewend met zijn alleen eens echt stil te staan bij welke vraag nu eigenlijk een antwoord behoeft. Dat is ook niet niks. Het vraagt moed en kwetsbaarheid om echt te durven kijken naar wat zich op het diepere niveau afspeelt. Dan kun je namelijk ook tegenkomen, waar je de ogen liever niet op wilde richten. In plaats daarvan draaien we liever aan allerlei procedurele knoppen, waarvan de vraag is of ze bijdragen aan verbetering van het fundamentele probleem.

Zodra er een vraag vanuit de top van organisaties aan mij wordt gesteld, vraag ik meestal toestemming om een dag of twee als mystery guest rond te hangen in de wandelgangen. Met een duidelijke bedoeling. Namelijk om zo van het ene praatje na het andere een beginnend beeld te vormen of de vraag die mij gesteld is, leeft binnen de organisatie. Door die vragende praatjes ontstaat het begin van een beeld van welke schat aan informatie, verlangens, ideeën en vragen onder die vraag ligt. Ik houd mijn ronde langs zogenaamde sleutelfiguren; conciërges, secretaresses en andere medewerkers, die vanuit hun functie van nature dagelijks de verbinding tussen de interne en externe organisatie maken.

Soms is het zinvol en nodig al bij aanvang van een proces een dialoog in te richten om meer zicht te krijgen op de vraag achter de vraag. De uitnodiging tot zo’n dialoog wordt meestal heel positief ontvangen. Immers, het bestuur geeft hiermee het vertrouwen af dat zij een eigen waarneming of constatering willen onderzoeken. Met hun eigen mensen. Zo’n stap kun je maar één keer maken. Voordat je het in de gaten hebt, heb je hem overgeslagen en daarmee een cruciaal moment gemist in de kwaliteit en gedragenheid van het antwoord (en de daarop volgende strategie) op de vraag in een latere fase.

 

“ In die onderzoeksfase, waarin we onszelf toestaan ‘het even niet te weten’, gebeurt het.”

 

Vrij denken gaat niet vanzelf

In die onderzoeksfase, waarin het bestuur of de directie zichzelf samen met medewerkers, doelgroep, stakeholders zichzelf toestaat ‘het even niet te weten’, gebeurt het. Hier komt de creativiteit op gang en gaan de luiken open voor wat anderen te zeggen hebben. Immers, we hebben nog geen standpunt bepaald en daarom nog niks te verdedigen. We kunnen en mogen nog vrij denken (van onszelf). Mits we daartoe actief uitgenodigd worden… Want dat gaat niet vanzelf.

Unusual suspects uitnodigen op het juiste moment in dit proces, speelt hierin een belangrijke rol. ‘Als je doet wat je altijd deed…’. We betrekken experts uit geheel andere beroepsgroepen bij het onderzoek, zoals kunstenaars, wetenschappers of ecologen. Ongeacht de inhoud van de vraag. Met een goed ingericht proces met voldoende diversiteit, komt er meer inhoud boven dan dat de organisatie vooraf voor mogelijk had gehouden. Waar opdrachtgevers vooraf nog wel eens twijfelen over de duur en hoeveelheid mensen bij dat onderzoeksproces, is er in de evaluatiefase nooit een opdrachtgever geweest, die nog vragen heeft over het waarom van die eerste onderzoeksfase. Het is namelijk precies dát deel van het proces, waarin de poorten open gaan naar onderlinge verbinding en nieuwe richting.

 

“ Delen van wijsheid en ervaring tussen heel verschillende mensen vraagt om belangeloze begeleiding en een scherp oog voor essenties.”

 

Wat is daarvoor nodig?

Hoe kom je als organisatie in zo’n onderzoek vanuit al die perspectieven naar een antwoord op de grote strategische vraag? Daar zijn mensen voor nodig, die andere mensen – met heel verschillende achtergronden en levenservaring – kunnen begeleiden bij het vrijelijk delen van hun wijsheid en ervaring. In een cirkel van vertrouwen. Dat vraagt om dienstbare begeleiding, met een scherp oog voor mensen, essenties en het proces. Inclusief een rugzak aan methoden en vaardigheden, om dat wat er werkelijk leeft in de groep naar boven te halen.

Zo kan er in een organisatie, netwerk of land collectief perspectief ontstaan, dat ieders eigen gelijk overstijgt en waaraan iedereen zich verbindt. Van mensen, werkzaam in het management tot en met het diepste niveau van de uitvoering. Daarna is het maken van een meerjaren agenda inclusief bijbehorende planning en begroting voor het gemiddelde leidende team a piece of cake. Hier lag het ware vraagstuk namelijk niet.

Omdat de tijd al lang rijp was voor deze benadering, maar de vraag ernaar nu drastisch toeneemt, begeleiden wij vanuit The Curiosophy Collective organisaties met fundamentele, strategische vraagstukken.

 

Heeft u als bedrijf, maatschappelijke organisatie of overheid een fundamenteel vraagstuk, waarop u een duurzaam antwoord zoekt? Kijk hier voor consulting mogelijkheden of mail direct naar mail@thecuriosophycollective.com